Diversidad generacional en la empresa


GESTIONAR LA DIVERSIDAD CORPORATIVA:

                                                El reto de RRHH


Esta semana que finaliza hoy ha sido excelente tanto personal como profesionalmente por varios motivos.

El martes tuve la gran suerte de asistir a un acto en el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad acompañando a mi Director General para recoger el certificado EFR junto a 78 empresas más. 





Como dice Eugenio de Andrés en su post: apostar por la conciliación en estos tiempos es cosa de locos. 
Será una locura para algunas empresas, pero cómo alivia y anima comprobar con tus propios ojos que progresivamente aumenta el número de las que se suman a esta nueva gestión de personas más humana. 
Dos años de intenso trabajo tuvieron su recompensa oficial en este acto. 

El miércoles celebramos una sesión del  Foro de empresas EFR en Andalucía. Aún somos pocas las que integramos el foro, pero poco a poco vamos sumándonos a esta iniciativa y estoy convencida de que en unos años habremos duplicado el número actual. 
En esta ocasión nos reunimos para hablar sobre un tema muy interesante y pocas veces debatido: la gestión de la diversidad generacional en las empresas.

Y por último y no menos importante, el viernes fue un día muy especial porque pude estar con todos los compañeros y compañeras del grupo #rrhhmad. Compartir tiempo y conversaciones con tan grandes profesionales unidos por una nueva visión de los RRHH, fue la mayor inyección de vitalidad e inspiración posible. Volví a Sevilla contenta, con las pilas cargadas y motivada para seguir trabajando y esforzándome en mejorar la profesión de los RRHH y adaptarla a la nueva realidad socioeconómica.

Pero el post de hoy lo voy a centrar en las reflexiones y conclusiones que extrajimos de  la reunión del Foro EFR Andalucía sobre las distintas generaciones en una empresa.

En la década de los años 70 el término diversidad empezó a utilizarse para referirse principalmente a las minorías que había en el mercado laboral, como las mujeres. Desde entonces el concepto de diversidad ha ido desarrollándose y adquiriendo otro significado.


Cuando en el mundo de la empresa hablamos de gestión de la diversidad, pensamos en  personas con discapacidad, de distinto género, cultura y raza, pero nos olvidamos de las generaciones.
Con frecuencia leemos, oímos y comentamos que por primera vez en la historia cuatro generaciones comparten un mismo entorno laboral pero en la práctica, las empresas no tienen una percepción sobre el impacto de la diversidad generacional.

Cuando la dirección de una empresa diseña las políticas de gestión de personas, lo habitual es que no considere que existe una brecha generacional entre quienes diseñan estas políticas y los destinatarios de las mismas. 

El aumento de la edad de jubilación, la tasa de desempleo y la dificultad de los jóvenes para acceder al mercado laboral, configuran un escenario complejo en el que se hace imprescindible aprender a gestionar el conocimiento y el talento, respetando las generaciones presentes en la empresa. 

A medida que un profesional va cumpliendo años va perdiendo empleabilidad, algo que se explica difícilmente  ya que el incremento de edad es proporcional al aumento de la experiencia y los conocimientos que va adquiriendo.

Ahora planteémonos algunas preguntas: ¿se preocupa la dirección de la empresa generalmente por el colectivo de trabajadores mayores de 55 años? ¿O por el contrario se buscan vías para ir desprendiéndose de éste progresivamente? ¿Se diseñan planes de sucesión y reemplazo de profesionales? 

En numerosas ocasiones y sobre todo en determinados sectores como la banca, se ha abusado de las prejubilaciones de manera indiscriminada. En estos procesos para reducir plantilla y reducir costes no se valoraban el talento, la experiencia, los conocimientos o la valía profesional, sólo se fijaba el criterio en la edad y se asimilaba el ser “mayor” como algo negativo.  
El criterio de la edad para realizar una reducción de plantilla es sencillo pero equivocado. No existe una relación entre la edad y el talento, los profesionales más maduros no son peores ni los más jóvenes mejores. Las competencias están en la persona no en la edad. 

Desafortunadamente, el contexto económico actual provoca la necesidad de que muchas empresas deban continuar reduciendo personal para poder subsistir, es entonces cuando aparece otro reto para los responsables de RRHH, vigilar e intervenir para que en la compañía no se produzca el edadismo, un proceso de discriminación hacia las personas por el simple hecho de ser mayores.

¿Por qué debe cambiar el paradigma de la gestión de personas? 
La pirámide de edad que empieza a configurarse indica que en el año 2050 la población española será la más anciana de la Unión Europea, la edad de jubilación se atrasará y será necesario saber gestionar bien las diferencias generacionales que van a convivir en la empresa durante un largo período de tiempo. Nuestro mercado laboral estará inundado de nativos digitales y su saber hacer en entornos virtuales cambiará definitivamente la forma  de comunicar, de trabajar y de gestionar el conocimiento.

La mayoría de los planes de gestión del talento tiene como destinatarias las generaciones más jóvenes, olvidando poner en valor las experiencias y conocimientos de las generaciones mayores, lo que supone un gran error porque resulta primordial aprovechar todo el talento de la organización para alcanzar el éxito.
Las personas de las generaciones de veteranos o baby boomers aportan mayor serenidad y perspectiva en el trabajo, mientras que las personas pertenecientes a las generaciones X e Y, sobre todos los nativos digitales, tienen una gran capacidad de colaboración y trabajo en red, comunican abiertamente, tienen iniciativa y no temen a la innovación. 
La empresa que sea capaz de visualizar y equilibrar todas estas diferencias complementarias conseguirá ser mucho más competitiva.

La diversidad generacional es diversidad de valores, expectativas, preferencias y formas de entender el trabajo y la autoridad. Gestionar la diversidad se refiere a conseguir que las diferentes visiones, pensamientos y formas de ser de las personas de la organización se conviertan en una ventaja competitiva.
La gestión de la diversidad generacional no puede ser igual en todas las empresas, debe adaptarse a cada organización.

Algunas de las ventajas que tiene implantar políticas de diversidad en la empresa son:  

1) Fortalecimiento de valores culturales 
2) Mejora de la reputación 
3) Atracción y retención del talento 
4) Incremento de la motivación y la eficiencia de los profesionales de la organización 
5) Aumento de la innovación y creatividad 

La empresa ha de reconocer, admitir y respetar las diferencias que se dan internamente. Para que una empresa alcance el éxito es necesario contar con un personal altamente cualificado, innovador y diverso. La homogeneidad no aporta valor, no se puede obtener una visión diferente, son las diferencias las que generan innovación

La empresa es responsable de gestionar bien la diversidad de generaciones presentes en ella, pero también las personas son responsables de su evolución y adaptación.

"La sociedad humana constituye una asociación de las ciencias, las artes, las virtudes y las perfecciones. Como los fines de la misma no pueden ser alcanzados en muchas generaciones, en esta asociación participan no sólo los vivos, sino también los que han muerto y los que están por nacer."
Edmund Burke


Es hora de innovar


7 claves para innovar con éxito en RRHH  



Estamos en un entorno económico complicado y las empresas tienen que diferenciarse, ser más competitivas y en algunas ocasiones necesitan reinventarse o al menos hacerlo con una parte de su negocio. 

El medio para innovar no son las máquinas ni la tecnología sino su capital humano. Las personas son las que dominan el negocio, un plan de innovación debe centrarse en ellas y la dirección de RRHH convertirse en el principal agente de cambio para gestionar la  transformación y alinearse con la estrategia de la compañía. 


La cultura generada por la web 2.0, los nuevos sistemas de comunicación, la evolución de las empresas hacia modelos menos jerarquizados, la incorporación al mercado laboral de los nativos digitales, la necesidad de otros estilos de liderazgo, la importancia del salario emocional, etc. ofrecen enormes posibilidades para que diseñemos un buen proyecto de innovación en la gestión de personas y que redunde en beneficio de todas las áreas de la compañía.

Estas son algunas claves a tener muy en cuenta para alcanzar el éxito con nuestro proyecto:


¡Cómprate un metro!

Uno de los errores más comunes que cometemos los profesionales de RRHH es que no medimos. Nos olvidamos de que es imprescindible medir los proyectos para conocer su impacto y valorar sus resultados. 

Si pensamos poner en marcha un proyecto para innovar en la empresa desde la gestión de personas, es esencial que diseñemos unos buenos objetivos e indicadores que nos guíen y acompañen a lo largo de todo el proceso.


¡Vende! 

Para que un proyecto de estas características pueda tener futuro y éxito debe ser comprado por la dirección en primer lugar. Para ello es necesario que desarrollemos buenas habilidades comerciales, de lo contrario no conseguiremos vender nuestra idea al comité de dirección.

Un proyecto que no nace para dar respuesta a una necesidad identificada o que no cuenta con el amparo de la dirección de la empresa tiene unas posibilidades de éxito muy limitadas. 
Hay que aprender a pensar con mentalidad comercial y visualizar a los potenciales clientes para poder trazar una buena estrategia de venta del proyecto.



¡Saca la calculadora! 

Si es importante definir unos buenos objetivos, evaluar el impacto que puede tener en la cuenta de resultados de la empresa lo es más aún. 

Es posible que el CEO o algún directivo, como el financiero por ejemplo, piense que en un momento de recesión económica lo que menos necesitamos es gastar dinero en temas que no son prioritarios, pero ahí está nuestra misión: demostrar que una buena gestión de personas es rentable y que innovar puede tener un resultado muy positivo en los números de la empresa.

Será una inversión rentable, no un gasto. Pero no solo hay que decirlo, también demostrarlo.


 Desarrolla tus sentidos 

¡Todos! Vista, oído, gusto, tacto y olfato para averiguar dónde y cómo innovar, qué áreas son las que deben ser reinventadas o precisan una evolución, qué necesidades pueden ser satisfechas, cómo hacerlo, cuál es el momento más oportuno, qué se dice en la empresa, ...
Se trata de escuchar y detectar desde el interior de la organización cómo ésta puede mejorar, crecer y desarrollarse.


Vuelve a estudiar y ¡copia!

Es el momento de volver a invertir tiempo en estudiar y aprender para conocer qué se está haciendo en otras compañías y copiar las buenas praxis adaptándolas a nuestra idiosincrasia.
No podemos innovar sin haber trabajado en el estado del arte previamente. 


Aprende del marketing y la publicidad 

Actuar para lanzar nuestro proyecto como lo haría una marca para posicionar un nuevo producto en el mercado.
Es preferible convencer para hacer que nos compren nuestro proyecto a imponerlo.  

Preocuparnos por la satisfacción de nuestro cliente interno y cuidarle es una excelente oportunidad para mejorar y reforzar la imagen del área de RRHH en la empresa.

Conviértete en periodista

Es bueno que nos esforcemos en imitar a un profesional de la información y la comunicación retransmitiendo todos los hitos importantes. 
Hemos conseguido vender el proyecto e iniciarlo, pues... ¡vamos a contarlo! No se trata de una operación de alto secreto sino que estamos trabajando para mejorar y evolucionar en la gestión interna, así que ir dosificando la información sobre lo que hacemos hará que quienes se van a beneficiar del mismo puedan ir conociéndolo e involucrándose desde el inicio. 
En el momento de la implantación trataremos de asegurar que todo el mundo en la organización lo conozca y que sean partícipes del mismo.
La comunicación juega un papel muy relevante en el éxito del proyecto a lo largo de todo el proceso. 


Por último, es importante que seamos conscientes de que la barrera más resistente que tiene la innovación es el miedo al cambio. 
Para innovar es imprescindible salir de la zona de confort  y esto suele generar miedo por la pérdida de control y como consecuencia oposición tanto por miembros de nuestro equipo, como del comité de dirección o de cualquier persona de la organización. 
Ayudar a vencer ese miedo y minimizar las reticencias que vayan surgiendo es otra tarea importante que asumir desde el principio si queremos innovar desde RRHH.



"Invertir en conocimientos produce siempre los mejores beneficios"

Benjamin Franklin